« Connais-toi toi-même et tu connaîtras l'univers et les dieux. »

Cette maxime inscrite au fronton du temple de Delphes m'est revenue en lisant l'article d'Aurélia Lasorsa consacré au care management.

L'article propose trois dimensions : self care, team care et planet care. Deux d'entre elles ont particulièrement résonné avec ce que j'observe depuis des années dans l'accompagnement des managers et des équipes : le self care et le team care.

Car avant de prendre soin d'une équipe, encore faut-il être capable de comprendre ce qui se joue en soi dans la relation à l'autre.

Et c'est peut-être là que le mot care mérite d'être précisé. Prendre soin de soi ne signifie pas seulement préserver son énergie ou son équilibre. C'est aussi mieux connaître ses propres mécanismes, ses déclencheurs, ses besoins, ses zones de fragilité et la manière dont notre vision du monde influence notre relation aux autres.

En coaching, j'entends régulièrement des managers me dire :

« Je ne comprends pas. Mon intention était vraiment de construire avec eux. Et puis la conversation a dérapé… et nous nous sommes retrouvés en conflit. »

L'intention était coopérative. Pourtant, la relation ne l'a pas été.

Que s'est-il passé entre les deux ?

Très souvent, l'émotion a pris la main sur l'intention.

Nous avons parfois une vraie méconnaissance de l'effet que notre propre posture produit sur l'autre. Nous pensons réagir à son comportement alors que nous participons, nous aussi, à la dynamique relationnelle qui est en train de s'installer.

Se connaître permet précisément de créer cet espace entre ce que je ressens et ce que je décide d'en faire dans la relation.

Il ne s'agit donc pas de supprimer l'émotion — encore moins de devenir un manager froid ou désincarné — mais de la reconnaître pour ne pas lui abandonner les commandes.

Faute de ce travail sur soi, nous pouvons facilement surjouer une posture managériale.

Certains vont chercher à se sécuriser par le contrôle : le manager devient « petit caporal ». D'autres vont rechercher l'adhésion par la proximité et l'affection : le manager devient « copain ».

Deux postures apparemment opposées qui peuvent pourtant avoir une même origine : je fais porter à la relation managériale quelque chose qui m'appartient.

La posture ajustée se situe ailleurs : être capable d'être exigeant sans dévaloriser, proche sans perdre sa place, à l'écoute sans renoncer au cadre.

TEAM CARE — Prendre soin d'une équipe, est-ce vraiment « prendre soin » ?

Dans l’article d’Aurélia Lasorsa, le team care est présenté comme le deuxième pilier : dans un environnement instable, l’équipe doit pouvoir s’adapter, mobiliser les bonnes compétences au bon moment et ajuster son action en continu. 

Le team care m'interpelle tout autant.

Car que signifie réellement prendre soin de son équipe ?

Certainement pas la protéger de TOUT. Ni chercher à éviter les désaccords. Encore moins décider à sa place sous prétexte de lui faciliter la vie.

Pour moi, prendre soin d'une équipe, c'est avant tout créer les conditions qui lui permettent de grandir, de coopérer et de devenir progressivement plus autonome.

Et cela ne va pas de soi.

Nous parlons beaucoup de coopération dans les entreprises. Mais coopérer n'est pas simplement « bien s'entendre ». La coopération s'apprend. Elle suppose des règles, des comportements et une certaine maturité collective.

Une équipe capable de coopérer est une équipe dans laquelle chacun peut progressivement apprendre à :

• exprimer un désaccord sans attaquer l'autre ;

• demander plutôt qu'attendre que l'autre devine ;

• donner et recevoir des signes de reconnaissance ;

• écouter sans préparer immédiatement sa réponse ;

• confronter les idées sans disqualifier les personnes ;

• reconnaître ses erreurs et ses besoins ;

• demander de l'aide ;

• partager l'information et accepter l'interdépendance.

Parce que derrière la coopération, il y a aussi la capacité à échanger des signes de reconnaissance, donner des permissions, sortir de certaines économies relationnelles et installer suffisamment de sécurité pour que chacun puisse prendre sa place.

Et cela change profondément le rôle du manager.

Le manager n'est plus celui qui fait fonctionner l'équipe. Il lui apprend à fonctionner.

Au début de son développement, une équipe attend souvent beaucoup de manager : cadrer, expliquer, arbitrer, sécuriser, donner les règles du jeu.

Puis quelque chose doit progressivement se produire.

Le manager doit pouvoir se retirer d'une partie du jeu.

Non pas disparaître, mais permettre à l'équipe de développer ses propres capacités de régulation.

Une équipe mature ne remonte pas systématiquement chaque difficulté au manager. Elle sait traiter une partie de ses désaccords, partager l'information, ajuster son fonctionnement, se donner du feedback et rechercher collectivement des solutions.

C'est là que le care rejoint, à mes yeux, l'autonomie.

Prendre soin d'une équipe ne consiste donc pas à devenir indispensable à son fonctionnement.

C'est presque l'inverse : c'est travailler à devenir moins indispensable.

Et le manager doit aussi nourrir son équipe

Il y a enfin une dimension du team care dont on parle peut-être moins : ce que le manager apporte intellectuellement à son équipe.

Prendre soin, c'est aussi se former. Lire. Observer. Questionner ses pratiques. Rencontrer d'autres univers. Comprendre les transformations en cours. S'intéresser à ce qui se passe au-delà de son métier et de son entreprise.

Pourquoi ?

Parce qu'une équipe qui a constamment la tête dans le guidon a besoin de quelqu'un qui, régulièrement, relève la tête.

Le rôle du manager est aussi de mettre en perspective, d'expliquer ce qui change, de traduire un environnement complexe, de relier les décisions au contexte et de redonner du sens lorsque l'équipe n'en voit plus.

Une équipe ne peut pas comprendre son travail si elle ne comprend plus le monde dans lequel ce travail s'inscrit.

Dans un environnement bouleversé notamment par l'IA, le manager n'a probablement pas besoin d'avoir réponse à tout.

En revanche, il doit être capable d'aider son équipe à poser les bonnes questions.

Finalement, le care management n'est peut-être pas un management plus « gentil ».

Et je rejoins l’article et les idées d’ Aurélia Lasorsa

C'est un management plus conscient.

• Conscient de soi, d'abord.

• Conscient de l'effet que l'on produit sur l'autre.

• Conscient des conditions nécessaires à la coopération.

• Et suffisamment mature pour ne pas chercher à rendre son équipe dépendante de soi.

« Connais-toi toi-même… »

Plus de deux millénaires plus tard, le conseil reste étonnamment contemporain.

Avant de vouloir prendre soin des autres, commençons peut-être par comprendre qui nous sommes lorsque nous les manageons.