CE QUE LA COOPERATION DIT VRAIMENT DE NOS ORGANISATIONS

12 mai
3 min de lecture

Il y a quelque chose de frappant, quand j’interviens dans une organisation.

Ce n’est pas ce qui est dit. Ce n’est pas non plus ce qui est affiché. C’est ce qui se joue. Je le vois dans une réunion où les regards s’évitent au moment de trancher.Dans une décision qui n’aboutit pas, alors que tout le monde semble aligné.Dans un silence un peu trop long, ou dans un mail envoyé en copie à plusieurs, “au cas où”.

Et puis cette sensation, diffuse mais persistante, que chacun fait de son mieux… mais pas vraiment ensemble.

La coopération est partout dans les discours. Elle est devenue une évidence, presque une injonction douce. Il faudrait coopérer davantage, travailler en transversal, casser les silos.

Et pourtant, dans la réalité, elle résiste.

Ce que j’observe aussi, c’est que la coopération ne disparaît pas par manque de bonne volonté, mais parce que tout, dans l’organisation, finit par la contrarier.

Les objectifs s’opposent plus qu’ils ne s’alignent, chacun étant tenu de réussir sur son propre périmètre avant de réussir avec les autres.

Les acteurs se multiplient, les interfaces aussi, diluant les responsabilités autant qu’elles complexifient les décisions.

Les agendas se saturent, les réunions s’enchaînent, laissant peu d’espace pour penser, ajuster, ou simplement faire ensemble.

Et dans ce rythme sous tension, quelque chose se perd peu à peu : la disponibilité à l’autre, la logique de contribution, le sens même du “faire avec”. On croit coopérer parce que l’on se parle, parce que l’on se réunit, mais en réalité, chacun avance comme il peut, pris dans ses contraintes, ses priorités, et parfois aussi dans des jeux de pouvoir qui éloignent encore un peu plus de l’essentiel.

Ce que j’observe chez mes clients n’a rien d’exceptionnel.Au contraire, c’est presque devenu banal.

Des équipes compétentes, engagées, souvent sincèrement investies. Des managers qui veulent bien faire, qui portent beaucoup. Et au milieu, quelque chose qui ne circule pas.

Les décisions prennent du temps, ou ne se prennent pas. Les responsabilités se chevauchent, ou s’évitent. Les tensions existent, mais trouvent rarement un espace pour être travaillées.

Alors on compense.

On ajoute des réunions.

On formalise davantage.

On précise, on recadre, on réorganise.

Mais rien n’y fait vraiment.

Parce que le sujet n’est pas là.

La coopération n’est pas une question d’outils. Elle n’est pas non plus une question de bonne volonté. Elle touche à quelque chose de plus profond, de plus exigeant aussi. Coopérer, c’est accepter de dépendre des autres. C’est renoncer à maîtriser seul. C’est entrer dans une logique où l’on ne peut pas réussir sans que l’autre réussisse aussi.

Et cela vient bousculer des équilibres très installés.

Dans beaucoup d’organisations, les règles implicites disent autre chose. Elles valorisent l’expertise individuelle, la performance mesurable, la maîtrise de son périmètre. Elles récompensent celui qui tient, celui qui délivre, celui qui sait. Beaucoup moins celui qui relie, qui régule, qui fait travailler ensemble.

Alors la coopération devient un entre-deux. Un espace flou, rarement nommé, encore moins structuré.

Ce flou, les managers le vivent de plein fouet. On leur demande de faire coopérer leurs équipes, de fluidifier, de créer du lien. Mais dans le même temps, on continue à les évaluer sur leurs résultats, leurs objectifs, leur performance.

Ils se retrouvent à tenir une position délicate. Entre exigence opérationnelle et responsabilité relationnelle. Entre pilotage et régulation. Certains tentent d’absorber les tensions, d’autres les évitent, d’autres encore les déplacent sans le vouloir. Mais tous, à leur manière, cherchent un point d’équilibre qui n’est jamais vraiment posé.

Ce que j’ai appris, au fil des accompagnements, c’est que la coopération ne peut pas rester un angle mort.

Elle a besoin d’être pensée, structurée, travaillée. Non pas comme une compétence individuelle, mais comme un véritable système.

Un système qui clarifie les responsabilités, qui rend visible la contribution de chacun, qui autorise les désaccords, et qui donne un cap suffisamment clair pour que les énergies convergent. Sans cela, elle repose sur les personnes, sur leur bonne volonté, leur énergie, leur capacité à compenser. Et elles s’épuisent.

La coopération n’est pas un supplément d’âme. Elle n’est pas non plus un sujet “relationnel” au sens secondaire du terme. Elle est au cœur du fonctionnement des organisations. Elle dit quelque chose de leur maturité, de leur capacité à décider, à traverser les tensions, à transformer.

Et peut-être, plus profondément encore, de leur capacité à faire ensemble… sans se perdre individuellement.